Grzegorz Legień: Mądra praca nie hańbi. Nowoczesne metody organizacji pracy w optyce narodowej na przykładzie turkusowych organizacji

Każdy naród potrzebuje swojej przestrzeni, w której w sposób nieograniczony może rozwijać się i prowadzić ekspansję będącą wyrazem zbiorowego ducha. Klasyczna płaszczyzna geograficzno-terytorialna przestała być taką sferą od zakończenia niesławnej epoki kolonialnej. W grze nadal pozostały kwestie związane z wpływem geopolitycznym, kulturą, nauką. Przestrzenią ważną, a niekiedy zaniedbaną zdaje się być sfera gospodarcza. Oczywiście, wiele się tam dzieje – głównie dlatego że natura i zagraniczne koncerny nie znoszą próżni. Jednakże ta walka – od której nie można uciec, tak jak zwykle nie można uciec od zawodowych obowiązków – musi być prowadzona w sposób mądry i przyszłościowy. Z wykorzystaniem zarówno skarbów mądrości naszej cywilizacji, jak i najnowszych pomysłów na urządzenie świata pracy. 

Idzie nowe 

Organizacja pracy, a przede wszystkim w kultura przedsiębiorstwa, są jednymi z kluczowych czynników decydujących o konkurencyjności firmy. W wielu branżach, zwłaszcza tzw. „kreatywnych” – wymagających odnajdywania wciąż nowych rozwiązań i adaptowania się do zmieniających się wymagań rynku, coraz częściej dostrzegana jest zależność między zaspokojeniem potrzeb i ambicji pracownika a wydajnością pracy. Firmy mniej lub bardziej skutecznie próbują przyciągnąć pracowników pozazarobkowymi korzyściami, obejmującymi tzw. benefity (dodatkowe, pozapłacowe świadczenia) czy przyjaźnie urządzone miejsce pracy. Nie chodzi tu jednak wyłącznie o kwestie materialne. Znacznie ważniejsze są możliwości rozwoju, dalszego uczenia się, pogodzenia kariery z życiem rodzinnym czy pracowania ”po swojemu” przy utrzymaniu wyników. Celem działań nie jest wyłącznie proste ograniczanie rotacji. Powoływaniu małych ludzi do wielkich rzeczy sprzyja odpowiednia motywacja, inspirująca wizja śmiałego projektu i wspierające skuteczność otoczenie pracy (często przejawia się tu wątek ograniczana uciążliwej papierologii). Trudno oczekiwać spektakularnych rezultatów od pracowników “z przypadku”, znudzonych i wypalonych, marzących cały roboczodzień wyłącznie by spakować torbę i wrócić do dom

Skąd ten turkus?  

Jednym z najbardziej jaskrawych przejawów nowej fali postrzegania relacji między jednostkami tworzącymi przedsiębiorstwo jest fenomen “turkusowych organizacji”. Bazująca na kolorach klasyfikacja stylów zarządzania pojawia się w książce Frederica Laloux “Pracować inaczej”[1], gdzie w skali od czerwonego do turkusowego właśnie, mierzony jest poziom hierarchiczności i autonomii jednostki w organizacji. Autor wśród istniejących współcześnie paradygmatów wskazuje na skoncentrowany wokół siły czerwony (charakterystyczny dla mafii), zbudowany wokół jasnej struktury i wspólnych wartości bursztynowy (np. reprezentanci tradycji: armia i organizacje religijne), nastawiony wyłącznie na realizację celów pomarańczowy (vide dzisiejsze korporacje) oraz spółdzielczo-demokratyczny zielony. Creme de la creme stanowi styl turkusowy, zapowiedź nowej ery w postrzeganiu współpracy. Organizacja (wspólnota?) oparta na nim nie definiuje hierarchii, sztywnych ról, skupia się za to na quasi filozoficznym postrzeganiu jednostki w organizacji: 

-Tworzymy przestrzeń, aby słuchać mądrości płynącej z głębi nas samych.  

-Uczymy się zmniejszać naszą potrzebę kontrolowania ludzi i wydarzeń.  

-Zamieniamy osądy na współczucie i wdzięczność.  

-Nie ma błędów, są doświadczenia. Służba ludzkości i światu.  

-Zamiast sięgać po sukces i korzyści, aby zapewnić sobie dobre życie, zabiegamy o dobre życie, a sukces i korzyści przychodzą wraz z nim. 

Prof. Blikle, popularyzator pojęcia turkusowej organizacji w Polsce[2], przedstawia prawa i obowiązki pracownika takiego tworu w znacznie przyjemniejszy sposób, bez sekciarskiego zadęcia: 

1. Robisz to, co potrafisz.  

2. Robisz to, co jest potrzebne.  

3. Jesteś za to odpowiedzialny.  

4. To, co robisz, możesz zmienić, ale z zachowaniem zasad: 1., 2. i 3 

Innymi ważnymi wartościami pojawiającymi się przy okazji tego typu organizacji są transparentność oraz – chyba powszechnie przyjęta już za niezbędny składnik dobrze funkcjonującego biznesu, niezależnie od jego “koloru” i innowacyjności – autentyczność. Wg. entuzjastów turkusowej filozofii, ma być ona remedium na klasyczne problemy rozmycia odpowiedzialności, nadmiernego skupienia na “własnym odcinku taśmy”, zanik kreatywności wywołany redukcją pracownika do “narzędzia mówiącego”, nałożenia komponenty emocjonalnej na merytoryczny konflikt podwładnego i przełożonego. Jako success stories podaje się globalną korporację AES, amerykańską firmę przetwórstwa warzywnego Morning Star czy holenderskie stowarzyszeniem pielęgniarek środowiskowych Buurtzorg[3]. 

Buurtzorg – analiza przypadku 

Tej ostatniej organizacji poświęćmy nieco więcej czasu. Buurtzorg[4] to założona w 2007 roku fundacja świadcząca usługi z zakresu opieki pielęgniarskiej, która w ciągu 7 lat rozrosła się z 4 pracowników do 9000, po drodze budując markę jednego z lepszych miejsc do pracy w macierzystej Holandii. Podstawowymi elementami struktury są małe, autonomiczne zespoły, utworzone z max. 12 pracowników[5]. Komórka jest całkowicie odpowiedzialna za ok. 50 pacjentów, oprócz opieki zajmując się kwestiami organizacyjnymi, np. nawiązywaniem współpracy z nowymi klientami czy ustalaniem grafików. Mimo kilku tysięcy pracowników organizacja utrzymuje jedynie kilkunastoosobowy dział finansów i kilkudziesięcioosobowy oddział “centralny” – zajmujący się kwestiami prawnymi czy wsparciem zespołów w przypadku konfliktów. W utrzymaniu spójności organizacyjnej pomaga system informatyczny, który zachęca – w sposób podobny do platformy blogowej – do dzielenia się ze współpracownikami doświadczeniem zawodowym, wartościowymi dydaktycznie przypadkami oraz przemyśleniami na temat funkcjonowania organizacji. Buurtzorg kładzie duży nacisk na poziom umiejętności pracowników, ułatwiając im uczestnictwo w kursach doszkalających oraz społecznym otoczeniu chorego – współdziałaniu z jego krewnymi, sąsiadami, innymi pracownikami ochrony zdrowia. Organizacja cechuje się dużą efektywnością finansową – ma niższe niż w innych podmiotach branży wydatki na koszty ogólne (w 2014: 7% w porównaniu do średnio 25%), które to oszczędności mogą być spożytkowane na szkolenie pracowników czy główny obszar działalności: opiekę pielęgniarską. Powyższe rezultaty, a przede wszystkim wysoki poziom satysfakcji pozostających pod opieką pacjentów, sprawiają że Buurtzorg jest jedną z bardziej rozpoznawalnych organizacji zaliczanych w poczet “turkusowych”. 

Okiem katolickiej nauki społecznej 

Przedstawione zjawisko kontrastuje z kulturą pracy dobrze już zakorzenionych w Polskim krajobrazie biznesowym (od wczesnych lat 90) klasycznych korporacji. Początkowo postrzegane jako przejaw gonienia zachodu, stabilne i nie najgorzej płatne miejsce zatrudnienia, zaczynają wobec poprawiającego się (z punktu widzenia pracownika) rynku pracy coraz częściej być postrzegane jako “mniejsze zło”. Towarzyszy im mieszana reputacja, związana z mniej lub bardziej rozpowszechnionymi patologiami, mitami na temat stylu życia pospolitego “korposzczura” czy żargonem. ASAPem zaczynają pojawiać się w ogłoszeniach o pracę – mniej lub bardziej szczere – zapewnienia o “niekorporporacyjnej” atmosferze pracy. Niezależnie, czy mamy do czynienia z modą, czy racjonalną oceną swoich perspektyw zawodowych w mniejszej bądź większej strukturze, zjawisko świadczy o wzrastających oczekiwaniach pracowników wobec chlebodawcy. Już nie tylko dobra pensja, ale także kultura firmy są czynnikiem przyciągającym lub odstraszającym kandydatów. Wizja bycia autentycznym, podmiotowym twórcą – zamiast anonimowego trybika nieodgadnionej maszyny – potężnie oddziaływuje na wyobraźnię. Temat pozazarobkowej wartości pracy zdaje się być martwy w dysputach środowiskowych, lecz w swej nadprzyrodzonej mądrości Kościół spostrzegał doniosłość tematu już wiele lat temu, czego wyrazem są encykliki dotyczące katolickiej nauki społecznej. Wiek po Leonie XIII piszącym o godności pracy[6], Jan Paweł II wprost naucza, że “w swojej pracy człowiek wyraża się i realizuje”[7]. Turkusowe zaproszenie do partycypacji w tworzeniu przedsiębiorstwa oraz brania odpowiedzialności za jego losy ciekawie koresponduje ze słowami papieża: “Kościół nie proponuje żadnych modeli. Realne i naprawdę skuteczne modele mogą się zrodzić jedynie w ramach różnych historycznych sytuacji, dzięki wysiłkowi tych wszystkich, którzy w sposób odpowiedzialny podejmują konkretne problemy we wszystkich ich aspektach społecznych, gospodarczych, politycznych i kulturalnych, zazębiających się ze sobą. (…) Uznaje też, że ludzie pracy mają prawo zabiegać o pełne poszanowanie ich godności oraz o szerszy zakres udziału w życiu przedsiębiorstwa, tak, by nawet pracując razem z innymi i pod kierunkiem innych, mogli w pewnym sensie „pracować na swoim”, używając swej inteligencji i wolności. Integralny rozwój osoby ludzkiej w pracy nie stoi w sprzeczności, lecz raczej sprzyja większej jej wydajności i skuteczności, choć może osłabić ugruntowany porządek władzy.”[8] Ewolucja, zachodząca w obszarach organizacji i planowania pracy, niewątpliwie jest takim procesem tworzenia nowych modeli i filozofii pracy. Czerpie ona z doświadczeń konkretnych gałęzi gospodarki, z których wyróżnia się IT. Przyczyną tego zjawiska jest konieczność przecierania nowych szlaków, rozwiązywania niesztampowych problemów dla których nie wypracowano często – tak jak np. przez stulecia w inżynierii lądowej – sprawdzonych wzorców i procesów. Dynamicznie rozwijająca się branża wciąż jest jeszcze pierwotną zupą, w której ścierają się technologie, poglądy na ich miejsce w życiu człowieka oraz koncepcje ułożenia pracy wysokokwalifikowanych specjalistów. Warto także zauważyć, że przedstawiona koncepcja mocno odwołuje się do pojęcia odpowiedzialności – następuje jej przesunięcie z silnego centrum w kierunku wszystkich członków organizacji. Większa autonomia i sprawczość wymagają autentycznego zaangażowania w życie przedsiębiorstwa i odrzucenie popularnego acz zgubnego podejścia – “to nie jest moja sprawa”. Powstaje kolejny przyczółek do walki z obojętnością i bylejakością w naszym życiu społecznym. Zyskując wpływ na funkcjonowanie firmy i dzieląc większą odpowiedzialność, członek organizacji staje się realnym współtwórcą jej sukcesu. W oczywisty sposób powinno mieć to odzwierciedlenie w jego wynagrodzeniu lub – optymalnie, do czego zachęcał już Pius XI[9] w dalece innym kontekście historycznym – współwłasności. Szczęśliwie, zwykle w instytucjach turkusowego nurtu pracownicy są włączani w proces ustalania wynagrodzeń. 

Lądując na ziemi

Choć starałem się przedstawić “turkus” jako wartą uwagi ciekawostkę, nie wyczekuję jednak, że wedrze się przebojem do Polskich przedsiębiorstw, poczynając od pozostałości stoczni nad Bałtykiem po manufaktury oscypków u podnóża Tatr. Sielankowa wizja firmy budowanej wokół samoorganizacji, odpowiedzialności i autonomii nie jest prosta w realizacji. Z całą pewnością niekiedy może nie przystawać do modelu biznesowego i kontekstu przedsiębiorstwa, np.gdy zadania i obowiązki większości pracowników są ściśle regulowane przez akty prawne. Daleko idąca transformacja firmy, dotykająca jej “ducha”, tożsamości oraz większości procesów jest ryzykowna – łatwo może zakończyć się fiaskiem, pociągając za sobą kłopoty z płynnością finansową czy utratę wiarygodności kontrahentów. Co w sytuacji gdy pracownicy więcej odpowiedzialności nie pragną? Co, jeżeli – choćby ze względu na dotychczasowy charakter ich pracy – więcej inicjatywy nie potrafią przejawić? Jak piękne wydaje się być tworzenie zakładu pracy jako miejsca twórczej partycypacji, tak głęboko wątpliwe wydaje się przymuszanie dobrego, sumiennego pracownika by w takowym przedsięwzięciu uczestniczył wbrew własnej naturze i uzdolnienieniom, nie mając innej alternatywy. 

COVID-owe posłowie

Kończąc nasze rozważania – czy w epoce kryzysu wypada snuć rozważania na temat wyższych funkcji pracy, gdy tak wielu z nas źródło utrzymania traci? Na to pytanie można odpowiedzieć dwojako. Po pierwsze, każdy kryzys musi kiedyś minąć, a czyniona teraz refleksja może okazać się przydatna podczas odbudowy gospodarki. Po drugie, to właśnie w czasach próby śmiałe i nowatorskie rozwiązania przynoszą największe korzyści i pozwalają wzbić się ponad ogólne, negatywne trendy. Nie każda instytucja musi zresztą iść drogą autonomii i partycypacji radykalnej – jak w organizacjach turkusowych. Czasem znaczącą różnicą może być zwiększenie wpływu pracownika na firmę i wyzwolenie jego potencjału twórczego, co jak widać po encyklikach – nie jest wcale pomysłem nowym czy bezbożnym. 

Przypisy:

1- Frederica Laloux “Pracować inaczej”, Warszawa 2015  

2 – Andrzej Blikle, “Doktryna jakości”, Warszawa 2018  

3 – https://reinventingorganizationswiki.com/cases/buurtzorg/ [dostęp 28.02.2021]  

4 – https://www.buurtzorg.com [dostęp 27.02.2021]  

5 – Jos de Blok, RSA Spotlight: Buurtzorg Organisational Structures, https://www.buurtzorg.com/about-us/our-organisation/ [dostęp 27.02.2021]  

6 – Leon XIII, Rerum Novarum, Rzym 1891, za: Dokumenty nauki społecznej Kościoła, Cz. 1, red. nauk. Marian Radwan, Rzym – Lublin 1996  

7 – Jan Paweł II, Centisimmus anno, Rzym 1991 [6]; za: https://opoka. org.pl/biblioteka/W/WP/jan_pawel_ii/encykliki/centesimus_2. html#m6 [dostęp 25.02.2021]  

8 – jw., [43]  

9 – Pius XI, Quadragesimo anno, Rzym 1931 [65]; za: Dokumenty nauki społecznej Kościoła, Cz. 1, red. nauk. Marian Radwan, Rzym – Lublin 1

Powyższy tekst został opublikowany w piątym numerze pisma W Pół Drogi. PDF z tym numerem jest dostępny TUTAJ, inne numery naszego pisma możesz zobaczyć TUTAJ